企業の経営立て直し、金融機関との関係強化のために是非とも必要な経営改善計画

「あなたの会社には経営改善計画(中期経営計画)はありますか?」

• 目先の仕事に振り回されて落ち着いて作っていられない
  
• 作成そのものが面倒である
  
• 作り方が良く分からない
  
• 社内で作成できるスタッフがいない
  
• 作ったところで、効果が実感できそうにない
  

などという理由で作成を諦めてしまっておられます。

しかし、「経営改善計画(中期経営計画)」を作ることの効果は

• 自らの考えを財務数値に置き直して5年前後の期間に展開してみると、自らの考え方の曖昧なところが明確に分かり、自らの考え方の結末が客観的に予想できる。
  
• 「経営改善計画(中期経営計画)」の叩き台を基にして多くの経営改善策を具体的に検討していくことができる。
  
• 作成した「経営改善計画(中期経営計画)」を使って従業員や金融機関、さらには取引先等に会社の方向性を説明することで、単に口頭で説明するより踏み込んだ理解を得る事ができ、具体的な協力を得やすくなる。
  
• 中小企業金融円滑化法によって、金融機関から貸出条件の変更(リスケジュール)を受けた中小企業が経営改善計画の策定を求められるために作成しなければならない。
  

などが考えられます。

これら「経営改善計画(中期経営計画)」の作成においては、一定の知識や経験があった専門家の協力があった方がスムーズに事が運びます。専門家の協力の下で、あなた自身の経営についての現状認識や将来の構想をお聞かせ頂き、諸々の決算資料をベースにして、「経営改善計画(中期経営計画)」を作ってみませんか?また「経営改善計画(中期経営計画)」は一度作ってしまったらそれでお終いではありません。月次決算を実施して、きっちりとしたモニタリングの体制を作り、その結果をリアルタイムに経営にフィードバックすることが必要になります。このような計画(PLAN)-実行(DO)-検証(CHECK)-対策(ACTION)のマネジメントサイクルをきっちりと運用していく体制作りを専門家のアドバイスの下で実行してみませんか?

■ 「経営改善計画（中期経営計画）」とは
■ 「経営改善計画（中期経営計画）」作成の必要性
■ 「経営改善計画（中期経営計画）」の作り方のポイント

中期経営計画とは、企業がその将来に向かってのビジョン、企業目標を達成するための計画全般を広く指します。一般的には5ヶ年計画という形式で具体的な経営施策を数値に落とし込んで損益計算書、貸借対照表、資金繰り表の形式で表現をします。

経営改善計画とは、経営計画の中でも企業が現在或いは今後抱える問題（売上減少や資金繰り悪化等）を把握し、その改善策を示したものをいいます。

「経営管理」とは、目標を達成できるように、社長をはじめとする経営管理者が社員に対して影響力を与えるプロセスをいい、その中心は予算管理となります。
この予算によって全社或いは各部門の目標が決定され、その達成に必要な資源の確保、すなわち売上高の度合いによる必要経費が見積り計上されることになります。

そして、これらを言葉や数値で具体化したものが「経営改善計画（中期経営計画）」であり、これによって予算と今期の実績と比較され、業績評価が行われることにより目標達成に向けて社員のモチベーションを高めることができます。

「経営改善計画（中期経営計画）」は、上記のように「経営管理」目的で社内で活用できるとともに、金融機関などの外部に対しても有用です。「金融検査マニュアル別冊（中小企業融資編）」では、企業の経営改善計画等の策定が評価されています。

※「金融検査マニュアル別冊（中小企業融資編）」とは
不況で会社の売上が大幅に減少してしまった際に、金融機関に借入金の返済条件の緩和（リスケジュール）を願い出た場合は、原則として貸出条件緩和債権という不良債権になってしまう為に、金融機関が返済条件緩和に応じず、また応じても債務者区分を引き下げて一括返済を迫るといった事例があったようです。
そのために金融庁は平成20年11月に「金融検査マニュアル別冊（中小企業融資編）」改定し、5年以内に経営健全化の見通しがあるなど一定の場合は不良債権と見なさないという指導をしています。

自社の将来に向かっては「経験と勘の経営」や「ドンブリ勘定」から脱皮し、「経営改善計画」の自発的な立案が必要な事を充分に認識する。

  【金融機関の視点】

「経営改善に向けた取り組み」を知ることで、柔軟な対応策が講じられる。

少なくとも過去3期分の財務諸表等の基礎資料を揃え、これまでの実績の中で何が一番業績悪化の原因なのかを見極める。

  【金融機関の視点】

特に安全性を重視した貸借対照表を注目した経営ができているかどうか評価する。

それらを「事業内容改善」「財務内容改善」「収益内容改善」の3つの分野に分けて、税理士等専門家の意見も聴き、枝葉末節にとらわれることなく重要点をまとめる。

  【金融機関の視点】

財務デューデリジェンス（資産査定）を行い、実態バランスを把握。「中小企業会計指針」に準拠しているか。

自社を取りまく経営環境（経済、市場、業界、競合商品、他社等）の予測を適切に行う。

  【金融機関の視点】

非財務事項（定性要因）にも取り上げられる項目。市場、他社の動向や業界研究ができているか評価する。

各改善項目を実行するにあたっての担当責任者を定める。
各改善項目につき「いつまでに」「どれだけの」改善効果を上げるのかを決める。例えば5年以内（原則）に債務超過から脱する。そのために初年度は．．．など。
担当責任者は前項目を細分化して具体的手順を定める。

  【金融機関の視点】

会計ソフトで月次決算を行った結果を作成した予算と対比して、その成果を会議で検討しているか。また、会議の議事録を作成しているか。

資金面で無理がないか検討を行う。
そして

5ヶ年目標変動計算書、5ヶ年目標貸借対照表、5ヶ年目標キャッシュ・フロー計算書
経営目的達成のための行動計画等
借入金返済計画等を取りまとめ、経営者自身が金融機関に改善内容を具体的に説明し、提出する

  【金融機関の視点】

税引後利益に、減価償却費を加えた簡易な償還財務余力を把握しているか。

計画（PLAN）、実行（DO）、検証（CHECK）、対策（ACTION）の経営管理サイクルを徹底して行えるように社内システムを整備する。
計数管理を徹底して迅速な会計処理に基づく月次決算を行う。試算表は翌月できるだけ早い時期に作成する。

  【金融機関の視点】

予算書を元に予算実績対比分析を行い、月次試算表とともに金融機関に提出しているか。

  【金融機関の視点】

四半期毎の業績検討会へ金融機関の担当者に同席してもらい、実情を知らせているか。